网络侵删“有汇源，才叫过年”。曾几何时，汇源果汁名震大江南北。不过，年的它却没有熬到春节。1月18日，香港联交所取消中国汇源果汁集团有限公司的上市地位。截至年底，汇源果汁总负债为亿元，资产负债率高达51.8%。曾经连续十余年市场份额稳居国内第一，被誉为“民族第一果汁”的巨头，停牌3年后，回天无术，成了资本市场的弃儿。反观创始人，68岁的朱新礼，41亿资产被冻结，收到10次限制消费令，6次被执行信息，1次失信被执行信息，名副其实的老赖生活想必也不好过吧。前车之鉴，后事之师。汇源果汁，究竟做错了什么？村干部转行创业汇源果汁的创始人名叫朱新礼，年出生在山东沂源的一个农民家庭。31岁时，他担任村委会主任，并担任村属企业——山东沂源东里集团总经理。年春天，南巡讲话犹如一股春风吹遍祖国大地，机遇和责任激励了很多人开始追赶商品经济的大潮。看到这股机遇，40岁的朱新礼，决定放弃体制内的舒适生活，闯出一条致富之路。他接手了一家濒临倒闭的国有罐头厂，经过改造后开始生产浓缩苹果汁。朱新礼后来回忆称，“我当时接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”年，第一批浓缩苹果汁生产出来了。为了企业做大，朱新礼一个人背着果汁和山东大煎饼，到慕尼黑参加展会。最终朱新礼的产品被瑞士一家公司认可，签下五百万美元大合同，这个单子让很多人都傻了眼，自此，企业士气大增。一炮走红之后，汇源果汁受到了更广泛的青睐，产品陆续出口到30多个国家。如此成绩，让朱新礼有了足够底气。年，朱新礼带着20个员工，开始进军北京顺义，成立北京汇源食品饮料有限公司。朱新礼的想法是，要想为广大果农带来更多实惠，就要把事业做大，要想把事业做大，就要走出大山。眼界大开的朱新礼在营销上毫不手软，2年之后，他斥资万元中标央视新闻联播5秒广告权，一度成为标王。于是就有了两个经典的广告语。“喝汇源果汁，走健康之路”。这支广告，让汇源果汁迅速打开国内市场，成了家喻户晓的品牌。汇源果汁进入发展的快车道，朱新礼也借此打造了一家“果汁帝国”。随着企业名声变大，资本合作的机遇来了。资本错误：差点为他人做嫁衣最先与汇源产生交集的资本是德隆系。年，汇源果汁的销售额就已经做到了12亿元，彼时是全国最大的果汁生产商。一个契机让朱新礼萌发了资本入场的想法。当时，他想借助德隆系的资本优势实施大规模行业并购计划，于是开启汇源与德隆集团三年之痒。年3月，双方成立了一家合资公司，德隆出资5.1亿元持股51%，汇源以技术和设备投入持股49%。搭上资本的快车，汇源快速发展，两年的时间投入了20多亿，引进了11条全世界最先进的生产线。年汇源果汁销售额15亿，年飙升到了22亿元。不过，没过多久，朱新礼就发现了不对劲，因为德隆控股了公司。年底，德隆已累计从汇源“借”走了3.8亿元。朱新礼发现苗头不对，果断提出分手，要不然汇源真的为他人做嫁衣。即使这样，与德隆的短暂合作，还是让朱新礼尝到了资本的甜头，靠企业自有资金扩张，实在太慢了。战略错误：”卖身“可口可乐年，汇源果汁控股在香港成功上市，成了当年香港最大规模IPO，当天股价上涨66%。当时朱新礼在《福布斯》富豪榜排名91，上榜资产61.3亿。年8月8日，北京奥运会开幕，汇源果汁成了赞助商。朱新礼参加了开幕会，遇到了可口可乐的全球董事长。可口可乐意欲出价亿元收购汇源，双方都渴望交易，可口可乐的碳酸饮料行业疲劳，急需要开展新业务，面对一个十多亿人口的成熟果汁市场，正中可口可乐下怀。而汇源的股东也急需要股份变现。这个买卖一拍即合。如果跟可口可乐交易达成，朱新礼可以套现70多亿。在汇源果汁最鼎盛的时候，激流勇退，卖一个最好的价钱，对一个朱新礼来说，无疑是最好的选择。当时，朱新礼的儿子和女儿都无意接班。朱新礼认为做企业实在太辛苦了，他曾多次抱怨道：“没有比做汇源更辛苦的事了，16年期间，没有休过一个星期天，没有休过一个春节，从来没有好好休息过。”年9月，可口可乐宣布以每股12.2港元，共计约亿港元全资收购汇源果汁。消息一出，市场反对声一片。汇源果汁可是民族品牌，许多人认为汇源被可口可乐收购是令人心痛的民族品牌之殇，反对之声四起。面对“民族资产流失”的反对声浪，朱新礼的解释显得很被动：“谁说卖了个企业就是卖国啊？”，但“企业要当儿子养，当猪卖。”的言论又再度引起一片哗然。同时，年，国家颁布了《反垄断法》。恰巧可口可乐收购汇源就是第一个触犯新法的案例。商务部以反垄断为由否决可口可乐收购汇源案，主要理由有三点：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间。在保住“民族品牌”的压力之下，年，可口可乐收购汇源被叫停。经营错误：陷入多样化大坑可口可乐的失败成为汇源大败局的导火索。朱新礼为了这次“豪门联姻”，提高汇源的资产评估价值，大举扩产，同时笃定叫停了汇源新品研发。为了满足可口可乐方的要求和自身转型上游供应商的目的，汇源失去了接近75%销售团队和分销网络，砍掉了花费十六年建立起来的销售体系。时任汇源全国21个销售大区的21名省级经理基本离职，员工人数从人一年内降到了人，销售人员则从人削减到人。此时收购被否，汇源不得不重新建立销售渠道，员工又暴增上万人。不只如此，汇源让出的渠道，被其他饮料填补，资金被上游挤占的汇源，要重新夺回失去的渠道谈何容易。这次的战略误判，直接造成了汇源的“滑铁卢”，对其造成了伤筋动骨的影响。年之后的十年，被媒体称为汇源的“失血十年”。曾经市值百亿的汇源果汁开始陷入亏损。资金压力和转型压力叠加的汇源开始了多品类作战，先推出了“柠檬ME”对标农夫山泉的“水溶C”，又推出果汁可乐，想打掉可口可乐，还做了纯净水。年，汇源花了万买下旭日升凉茶，朱新礼原本打算把它当作另一个主品牌来做，可做了三年之后，又完全放弃。年，朱新礼掏出了30亿元，试图入股中石化销售公司，占股0.84%。朱新礼却觉得花30亿能和中石化扯上关系非常值，如果不是中石化不批，他还想投50亿元。事实再次证明，凡是盲目多元化扩张的，很容易走向失败；几乎所有伟大的公司，都是在专业化的基础上不断推陈出新。李践老师说过，摸索中的民营企业家经常掉进多，快，好，省，样样都要的管理陷阱。汇源果汁掉进了多元化的大坑。管理错误：一个人的汇源产品之路走得坎坷，内部的管理之道也常为外人诟病。有人说：在朱新礼的潜意识里，汇源就是他一个人的汇源。整个集团上下只能由他一人说了算，弟弟朱新德原本在汇源主抓财务和生产销售，上市前就被朱新礼踢出公司，甚至一度有去农夫集团当副总裁的念头。其他新贵老臣也难逃逐一出局的命运。负责资本运作，帮朱新礼与德隆和统一进行资本运作的董秘路长青，在汇源成功上市第三天就被朱新礼在内部高管会上骂“功高震主”，未到年底就离职去了忠旺集团。另一位被朱新礼从可口可乐挖来的主管销售和营销的副总裁陈志强，因为公开指责他女儿朱胜琴在与广告公司的合作中吃回扣，三个月后被迫离职。汇源的权力在一群人中间兜兜转转，最后还是回到朱新礼手中。局限思维：陷入衰落创立于年的汇源果汁，走在改革开放的浪潮前端，紧抓当时国民饮品消费的趋势，迅速做强做大，站稳行业龙头地位。朱新礼，也曾是92派企业家的代表，当年响应南巡讲话大胆辞去公职，接手一个濒临倒闭的罐头厂，这才缔造了此后的果汁神话。可如今，无论是汇源果汁还是朱新礼本人，仍深陷于昔日，既看不清脚下，也摸不着未来。朱新礼不止一次将如此结局归结于商务部的可口可乐收购“叫停刹车”。可是，这只是表面原因。更深层次还是自己出了问题，积重难返。没有成功的企业，只有时代的企业。在新商业时代下，更需要远见和创新。如果不与时代共进，不重视消费者和市场环境的变化，不建立合理的家族企业传承机制，最终会走向时代的边缘。
